Peut-on (vraiment) changer une organisation de l’intérieur ?

Quand j’ai quitté Paris pour Marseille, j’ai eu, moi aussi, mon petit rêve de reconversion. J’imaginais, comme beaucoup avant (et après) moi, ouvrir un café-céramique. Alors, pour donner une chance à ce projet tout neuf, j’ai intégré un programme d’incubation. C’est là, au détour d’un module sur l’alimentation durable, que j’ai croisé la route de la Cité de l’agriculture. Depuis 2015, ils tentaient de retisser les liens entre ville et alimentation, d’inventer un système agricole qui ne maltraite ni la planète, ni les agriculteurs, ni les mangeurs. Une utopie au sens noble : joyeuse, exigeante, collective.

Mon café-céramique n’a jamais vu le jour, j’ai laissé derrière moi ce fantôme de reconversion et j’ai continué ma vie. Jusqu’à la semaine dernière, où je suis tombée sur un article : « Liquidation judiciaire de la Cité de l’agriculture : un modèle qui rayonne ailleurs… et qui s’éteint ici. » J’y ai lu que ces dernières années, la Cité s’était transformée pour survivre, qu’elle avait retrouvé un souffle. Et pourtant, cela n’a pas suffi. 

Comme beaucoup, je croyais au mythe méritocratique : qu’avec suffisamment d’efforts et de conviction, rien n’était impossible. Que si la racine était saine, les tempêtes ne pourraient pas abattre l’arbre. Alors, quand j’ai vu la Cité tomber, une question s’est imposée : peut-on vraiment changer une organisation de l’intérieur ou finit-on toujours par se briser contre les murs du système ?

Changer une organisation de l’intérieur, c’est un récit avec lequel on a toutes et tous grandi. C’est Erin Brockovich qui fait plier une multinationale pollueuse¹. C’est l’ingénieur de 3M qui invente les Post-it en bricolant dans son coin². Ce sont les slogans des cabinets de conseil sur la révolution managériale. Tout un imaginaire qui alimente une idée : celle qu’un individu déterminé peut, depuis l’intérieur, changer la trajectoire d’un géant.

Dans la réalité, le changement depuis l’intérieur prend principalement deux formes : crier fort, ou avancer masqué. Crier fort, c’est l’option qu’évoque l’économiste Albert Hirschman avec son triptyque Exit, Voice, and Loyalty³. Face à une organisation qui dysfonctionne, on a trois choix : partir, se taire, ou hausser la voix pour la transformer. Et parfois, le cri porte loin. En 2018, plus de 20 000 salarié·e·s de Google quittent leur poste pour dénoncer la gestion des cas de harcèlement sexuel. Leur walkout oblige l’entreprise à revoir ses procédures. Ailleurs, certains choisissent d’avancer masqués. La sociologue américaine Debra Meyerson les appelle les tempered radicals⁴. Ils restent à l’intérieur et bricolent, discrètement, des manières de faire différentes. Pas de grand fracas, mais une succession de micro-déplacements qui, mis bout à bout, changent la texture du travail.

Entre les deux, il y a l’art de jouer avec les règles. Les chercheurs Michel Crozier et Erhard Friedberg rappelaient, à la fin des années 1970, qu’une organisation n’est pas un bloc figé, mais un système d’action concret⁵ : plein de règles implicites, de dépendances et de négociations. On peut le transformer, oui, mais seulement en comprenant ces règles invisibles et en s’y insérant stratégiquement. La chercheuse Julie Battilana appelle celles et ceux qui savent se glisser dans ces brèches des « entrepreneurs institutionnels » : pas forcément des leaders officiels, mais des faiseurs de coalitions, capables de rallier un collectif pour réécrire les normes.

Autrement dit : transformer de l’intérieur, c’est parfois hurler, parfois ruser, parfois inventer en douce. Mais, toujours, composer avec un système plus grand que soi.

Que se passe-t-il quand, malgré tous ces efforts, le système ne plie pas ? Quand l’ingéniosité collective se heurte à des logiques budgétaires et politiques plus fortes que nous ? Pour comprendre, j’ai voulu entendre celles qui ont vécu cela de l’intérieur. Alina Bekka, codirectrice depuis 2024, et Caroline Plas, coordinatrice formation et incubation, ont porté la Cité de l’agriculture jusqu’à son dernier souffle. 

Leur récit commence comme une success-story. En moins de 10 ans, la Cité est devenue un acteur incontournable à Marseille : 19 salarié·e·s, des projets concrets, une reconnaissance nationale. Mais fin 2023, la machine se grippe. Budgets en chute, partenaires qui se retirent, départs et burn-out : la Cité vacille.

Alors, le collectif tente un pari : se transformer de l’intérieur. L’équipe réorganise sa gouvernance, partage les responsabilités, revalorise les salaires. « On a appris à être un vrai collectif, raconte Caroline. On a assumé la joie et le soin comme choses sérieuses au travail. » La Cité explore aussi des pistes pour diversifier ses revenus, avec l’idée d’articuler activités sociales et modèles plus lucratifs. Pour la première fois depuis longtemps, l’équipe retrouve un cap. Un projet phare symbolise ce souffle : le Parc agricole des Piémonts de l’Étoile. Cinquante hectares à remettre en culture, une bastide à rénover, des logements sociaux agricoles, du matériel mutualisé. « On s’est réautorisés à rêver », sourit Alina.

Mais la réalité politique rattrape la Cité : en 2024, austérité budgétaire, financements publics coupés, subventions rabotées. Sur un budget de 750 000 euros, l’amputation est trop lourde. Malgré les réorganisations et les économies, la trésorerie se vide. Le paradoxe est cruel : au moment même où l’équipe retrouve un souffle, elle s’asphyxie chaque mois pour s’en sortir. Le couperet tombe, brutal. La Cité qui avait grandi, expérimenté, rayonné, cesse d’exister.

Son histoire ne dit pas seulement l’échec, elle révèle aussi les conditions dans lesquelles une transformation interne peut, ou non, tenir : un soutien, même implicite, du leadership ; un climat de sécurité psychologique pour contester ou expérimenter ; un alignement avec l’intérêt collectif ; et surtout, la capacité à tisser des coalitions solides. Car changer de l’intérieur n’est jamais l’affaire d’un·e héro·s·ïne solitaire. Cela suppose de rallier des alliés au-delà de son cercle immédiat : collègues, managers intermédiaires, partenaires externes. Sans cette densité collective, les transformations restent fragiles : des flammes qui s’éteignent dès que le vent tourne.

Quand je demande à Caroline et Alina si elles pensent, avec le recul, que l’on peut vraiment transformer son organisation de l’intérieur, leur réponse est nuancée : oui, et non. « Si on lit notre histoire simplement : on s’est transformés, et la structure est en liquidation, constate Alina. Se transformer ne suffit pas toujours à sauver. Mais tout ce qui s’est passé… s’est passé : la transformation a marqué les individus, elle a irrigué l’écosystème. Sur nos braises, d’autres choses peuvent émerger, ailleurs, autrement. » Caroline ajoute : « Des personnes se sont réparées en travaillant à la Cité. Ça, ça ne disparaît pas. »

C’est peut-être ça, le vrai legs de la Cité : rappeler que transformer de l’intérieur, ce n’est pas toujours sauver l’organisation. Mais c’est malgré tout produire du changement. Dans les personnes, les savoir-faire, les cultures du travail qui continuent de circuler bien au-delà des murs qui tombent.

On a tendance à mesurer la transformation à l’échelle des structures : une association qui perdure, une entreprise qui croît, une organisation qui se réforme. Mais la transformation, c’est aussi ce qui reste après la fin : des trajectoires individuelles, des manières de coopérer, des imaginaires collectifs. Comme une graine semée qui ne pousse pas là où on l’attendait, mais qui fait lever des herbes folles ailleurs.

Photo de Une : Unsplash / Mazda Mehrad