Grimper les échelons : « désolée, mais ma génération se bat pour autre chose »

Dans une autre vie, j’ai été manager. Au bout d’un an à mon poste, j’ai craqué. J’ai quitté mon job, quitté Paris. Je me suis mise à mon compte, et j’ai réappris à respirer. 

Il m’en a fallu du temps pour ne plus considérer ce départ comme une défaite. Normal, quand on grandit avec l’idée que la réussite, c’est ça : monter, prendre du galon, devenir cheffe. J’ai été élevée par des soixante-huitards, des femmes qui se sont battues pour avoir le droit de travailler, de gagner leur argent, et même de gagner plus que leur mari. Pour elles, accéder à des postes à responsabilité, c’était une victoire politique.

Mais peut-être que ma génération se bat pour autre chose. Peut-être qu’on hérite de cette liberté-là pour en inventer une nouvelle. Car autour de moi, ce que je vois, ce sont des burn-out, des carrières en apnée, des envies étouffées par des postes qu’on n’a pas vraiment choisis. Je vois des femmes épuisées, essorées, prises entre ce que leur poste et la société attendent d’elles. Jongler, sans jamais flancher. « Cheffer », sans jamais faillir. Faire plus, pour mériter autant.

J’ai fini par me demander : a-t-on vraiment envie de gravir les échelons de l’entreprise ? Ou est-ce qu’on essaie juste de survivre dans un modèle qu’on n’a jamais dessiné ? Alors, j’ai tendu le micro. À trois femmes qui, chacune à leur manière, ont fait un pas de côté. L’une a dit non. L’autre a reculé. La troisième a redéfini. Et ensemble, on a posé cette question :  et si la marche d’après n’allait pas nécessairement vers le haut ?

Camille n’a pas hésité longtemps. Elle a posé calmement les avantages et les inconvénients sur la table du salon, avec son mari. Une feuille divisée en deux avec, d’un côté, une promotion prestigieuse à Londres, de nouvelles responsabilités, une reconnaissance attendue depuis des années ; et de l’autre, son couple, deux jeunes enfants, une vie stable qu’elle avait construite à Paris, à force de compromis. 

À 37 ans, Camille a choisi de ne pas partir. Comme elle, une femme cadre sur cinq a déjà refusé une promotion. Un chiffre qui grimpe à 44 % lorsqu’on parle de postes de niveau exécutif¹. Le plus souvent, pour ne pas bouleverser la cellule familiale, et préserver la carrière du conjoint. « Si je partais, mon mari devait tout quitter. On a envisagé toutes les solutions, mais aucune ne tenait vraiment », ajoute Camille.

Dans son article « Faire carrière : l’apport d’une approche en termes de genre », la sociologue Sophie Pochic rappelle qu’au sein des grandes organisations, l’accès aux postes les plus prestigieux implique mobilité et disponibilité absolues². Des conditions profondément incompatibles avec la répartition actuelle des rôles familiaux, encore largement genrée. « Je n’ai pas refusé parce que je manquais d’ambition, insiste Camille. J’ai refusé parce qu’on continue de me demander de choisir entre tout avoir au prix de ma santé, ou ne rien avoir du tout. » 

Ce que Camille évoque, c’est ce qu’on appelle le « maternal wall » : ce mur invisible qui se dresse dès qu’une femme devient mère – ou qu’on imagine qu’elle pourrait le devenir. Un plafond bas, mais solide, qui repose sur un double fantasme : il faudrait être à la fois une professionnelle irréprochable et une mère parfaite. Joan C. Williams, à l’origine du concept, montre que les mères sont souvent perçues comme moins engagées, moins compétentes, moins fiables³. Et ce, sans même qu’elles aient changé quoi que ce soit à leur manière de travailler. « Je savais exactement ce qu’on allait attendre de moi si j’acceptais cette promotion, soupire Camille. Être disponible tout le temps, prouver constamment que j’étais légitime. Au final, j’allais devoir choisir entre être une bonne mère ou une bonne employée. »

Myriam a coché toutes les cases. Bac+5, mobilité interne, évolution rapide. À 35 ans, elle prend la tête d’une équipe dans une PME familiale. « J’étais fière », se rappelle-t-elle.  Mais cette fierté a vite eu un prix : cinq ans à absorber les tensions venues d’en haut et à amortir les frustrations du terrain. Cinq ans à colmater les absences jamais remplacées, à justifier des réorganisations absurdes, à jouer ce rôle étrange d’intermédiaire permanent. 

Comme 65 % des managers, Myriam a vu sa charge de travail devenir « insurmontable⁴ » et son niveau de stress exploser. Elle s’est sentie trahie : « On m’avait annoncé de l’autonomie et du leadership, on m’a imposé du contrôle et de la docilité », souffle-t-elle. Alors elle a choisi de redescendre d’un échelon, de quitter ce costume trop étroit. Elle admet : « Manager, c’était jouer un personnage qui ne me ressemblait pas. C’était devenir quelqu’un que je ne voulais pas être. »

Son recul, c’est une critique discrète du système managérial tel qu’il existe aujourd’hui : rigide, sacrificiel. Un système qui impose aux femmes un double standard,  résumé par l’expression anglaise « damned if you do, damned if you don’t » (« maudite, que tu le fasses ou pas »). D’un côté, les femmes doivent, pour être crédibles, afficher des traits perçus comme masculins – l’autorité, l’assurance, la fermeté, mais elles sont alors jugées froides, dures, trop ambitieuses. De l’autre, si elles choisissent une posture perçue comme féminine – empathie, douceur, conciliation –, elles sont jugées agréables, mais faibles, sympathiques, mais sans autorité réelle⁵.

Résultat ? Pour obtenir la même reconnaissance, les femmes doivent constamment davantage faire leurs preuves que les hommes, en acceptant d’être jugées, jamais totalement légitimes.

Quand sa DRH glisse à Zineb qu’une place se libère au Comité exécutif, elle comprend vite ce que ça signifie. « Si j’étais dans la shortlist, ce n’était pas seulement pour mes compétences. Je cochais aussi d’autres cases : femme et racisée. » À 38 ans, elle avait gravi tous les échelons de son entreprise. Sans heurts, mais sans illusions. Diplômée d’une grande école, stratège brillante, elle n’a jamais caché son franc-parler.

Son dossier remonte, on l’invite à déjeuner avec un associé, puis avec le PDG. L’ambiance est cordiale, bienveillante. Un peu trop. « On me parlait d’image, de renouvellement, d’incarner un souffle. Mais personne ne m’a demandé ce que je voulais changer. » Zineb comprend qu’on ne lui propose pas du pouvoir, mais de la représentation. Qu’on attend d’elle qu’elle prouve que « le groupe évolue », mais sans ébranler les équilibres. Alors elle décline l’offre. Pour ne pas devenir ce qu’elle appelle elle-même « une femme alibi », dont la présence sert surtout à masquer le manque réel de diversité dans les sphères dirigeantes. 

Car tout en haut de la hiérarchie, quand les femmes ne servent pas d’alibi, elles servent de bouclier. Le glass cliff (falaise de verre) désigne la propension des organisations à promouvoir des femmes à des postes élevés précisément lorsque les conditions sont précaires ou risquées⁶. En clair, on leur confie des missions quasi impossibles à relever – situations de crise, équipes ingérables. Avec le risque évident de les voir échouer et de renforcer les stéréotypes selon lesquels « les femmes ne font pas l’affaire ».

Plutôt que de grimper encore dans une structure dans laquelle elle ne se reconnaissait plus, Zineb a préféré bifurquer. Elle a refusé cette promotion et choisi de créer sa propre entreprise. « Je voulais diriger, mais pas dans un système qui m’aurait utilisée comme alibi tout en continuant de m’ignorer. » Monter encore, pour ne rien pouvoir changer, très peu pour elle. Autant construire autre chose, à ses conditions.

À la lueur de ces expériences, je ne considère plus mon départ comme une défaite, mais comme une réappropriation de mon parcours. Je comprends qu’il existe d’autres formes d’ambition : horizontale, bifurquée, plurielle. Une ambition qui laisse sa place à l’éthique, au soin, à l’équilibre. 

La journaliste britannique Dawn Foster parle de « lean out » pour décrire ces femmes qui, lucidement, anticipent les obstacles ou l’épuisement liés aux rôles de direction et choisissent de ne pas jouer le jeu biaisé qu’on leur propose⁷. Le lean out prend différentes formes : une pause volontaire, une réorientation vers l’entrepreneuriat ou un refus assumé d’endosser un rôle qui déséquilibrerait profondément la vie personnelle. C’est une stratégie active, réfléchie, souvent radicale. Une stratégie qui convainc de plus en plus, puisque près d’un tiers des femmes cadres supérieures choisissent aujourd’hui de se tourner vers l’indépendance professionnelle, quitte à assumer une baisse de revenu initiale⁸. 

Dire non aux échelons, c’est finalement remettre en cause un modèle professionnel qui pousse les femmes à s’épuiser pour atteindre un sommet où rien ne change réellement. C’est préférer une réussite alignée avec ses propres valeurs, protectrice de sa santé mentale et respectueuse de son équilibre personnel. C’est revendiquer le droit d’avoir d’autres priorités, d’autres envies, d’autres façons d’être utile au monde.

Photo de Une : Unsplash / Jordan González