Après les belles promesses, ce qu’il reste des politiques d’inclusion

Printemps 2020. Tandis que le monde se confine, une autre onde de choc traverse la planète : George Floyd meurt sous le genou d’un policier à Minneapolis, aux États-Unis. Les images font le tour du monde. Des millions de personnes descendent dans la rue pour dire que les vies noires comptent. Dans la foulée, les entreprises réagissent : communiqués, dons, promesses publiques, plans d’action. Les directions RH créent ou renforcent des postes dédiés : Chief Diversity Officer (CDO), responsable Diversité, équité, inclusion (DEI), chargé·e d’inclusion… En quelques mois, les offres d’emploi liées à la diversité explosent (+55 % selon Glassdoor¹). Le poste de CDO devient, selon le Wall Street Journal, « le nouveau rôle en vogue² ». 

En France, dans le sillage de #MeToo, des comptes comme @BalanceTonAgency³ ou @BalanceTaStartUp font émerger des récits d’inégalités au travail : discriminations, micro‑agressions, plafond de verre. Des DRH prennent la parole, des directions s’engagent, parfois à tâtons, souvent sous pression. Partout, l’idée se répand : il est temps d’ouvrir la porte à d’autres profils, d’entendre d’autres voix, de diversifier les organigrammes, de faire mieux. 

Un mot s’impose alors dans les entreprises anglo-saxonnes : diversity hire. Il désigne le recrutement d’une personne appartenant à un groupe minorisé ou historiquement sous-représenté, souvent en lien avec la race, le genre, le handicap, l’orientation sexuelle, l’âge ou encore l’origine sociale. Sur le papier, l’intention est louable : corriger des inégalités d’accès à l’emploi, favoriser la représentativité, enrichir les collectifs de travail par la diversité des parcours. Mais qu’en est-il vraiment, cinq ans plus tard ?

Derrière les promesses, un autre récit s’est parfois joué : celui d’une diversité de façade. Dans bien des cas, le recrutement a servi de fin plutôt que de moyen. On a voulu montrer que l’entreprise bougeait, qu’elle appartenait à son époque. Mais ce qui devait suivre, à savoir l’accueil, l’intégration et la progression, a souvent été oublié.

Les sociologues parlent de « tokenisme » pour décrire cette inclusion symbolique, destinée à donner l’illusion du changement sans en modifier les fondations. Le terme nous vient de la sociologue Rosabeth Moss Kanter, qui analyse dès les années 1970 ce qui se passe quand une personne issue d’un groupe minorisé est seule dans un collectif homogène⁴. Trop visible pour passer inaperçue, trop isolée pour peser, elle devient malgré elle un alibi de la diversité. Sous pression constante, elle doit prouver qu’elle est légitime… sans déranger l’ordre établi. « Assez compétente pour être tolérée, pas trop brillante pour ne pas humilier les dominants », résume Kanter.

C’est ce dont témoigne Mounia*, recrutée en 2020 dans une entreprise de conseil : « Je venais d’un parcours en reconversion, avec un diplôme obtenu à 35 ans. On m’a souvent dit que j’étais la “preuve” que la boîte s’ouvrait à d’autres profils. Mais dans les faits, tout était pensé pour de jeunes diplômés d’école de commerce. J’ai passé mon temps à rattraper des codes implicites. » De son côté, Léo*, salarié malentendant, raconte : « À l’entretien, ils étaient très partants, ils disaient que c’était une richesse pour l’équipe. Mais après mon arrivée, rien n’avait été anticipé : pas de sous-titrage en réunion, pas de formation de mes collègues. Je me suis vite senti comme une charge. » Tous deux évoquent un décalage entre l’intention et la mise en œuvre. Une forme de solitude aussi : pas de pairs avec qui partager l’expérience, peu de modèles, une difficulté à s’organiser collectivement.

Beaucoup de diversity hires se sont d’ailleurs retrouvés cantonnés à des postes d’exécutants, rarement promus⁵. Cette inclusion partielle a un coût psychologique : être perçu (ou se percevoir) comme un recrutement symbolique fragilise la confiance en soi⁶. Chaque erreur devient un soupçon, chaque réussite, une exception, et chaque départ, une preuve que « ça ne marche pas ».

Au milieu des désillusions et des reculs, il reste des trajectoires qui tiennent debout. Parce qu’elles s’inscrivent dans un cadre solide, pensé pour durer. 

Quand Anne-Hélène, responsable DEI, arrive en 2019 chez Oui Care, la diversité n’est pas un terrain vierge. La Mission Handicap existe depuis plus de 15 ans, impulsée par la direction. Alors, quand 2020 arrive, pas de grand virage ni de rebranding de dernière minute. Juste un travail de fond, déjà amorcé, qui va se consolider sur trois grands axes : le handicap, l’insertion, la place des femmes. Les relais locaux sont embarqués, les salariés aussi. « Chacun se raccroche à une forme de diversité, raconte Anne-Hélène. Nos équipes ne veulent plus seulement être sensibilisées : elles veulent être formées. » 

C’est dans ce cadre qu’évolue Stéphanie, aujourd’hui responsable d’agence chez O2, filiale du groupe. Lorsqu’elle développe une fibromyalgie, maladie chronique et invisible, elle est déjà encadrante. Elle pourrait partir ou être poussée vers la sortie, comme tant d’autres. Mais c’est l’inverse qui se passe. Sa sœur, également salariée du groupe, alerte la Mission Handicap. Stéphanie hésite : « Pour moi, “handicap”, ça voulait dire “rejet”. Je faisais comme si ça n’existait pas. » Elle finit pourtant par accepter l’accompagnement. La suite est fluide : coordination avec la médecine du travail, l’Association de gestion du fonds pour l’insertion des personnes handicapées (Agefiph), audit ergonomique du poste, mise à disposition de matériel adapté, aménagement de son planning lors des pics de fatigue. « J’ai eu l’impression que tout le monde faisait bloc. On ne voulait pas que je sois mise de côté. » 

Résultat : elle reste, et elle progresse. Elle pilote désormais une équipe, forme de nouvelles recrues et accompagne à son tour une salariée en situation de handicap. « J’ai été soutenue, aujourd’hui, je transmets. » Elle insiste sur la nécessité de services dédiés, avec des personnes formées, capables de guider dans les méandres administratifs et d’identifier les bons leviers. « On ne sait pas ce qui existe tant qu’on n’y est pas confronté. » 

Dans ces récits, rien de magique ; juste une politique claire, des relais humains, des moyens réels, une direction qui assume. Aujourd’hui, Oui Care commence à prendre la parole, lentement, mais sûrement. Parce qu’il fallait d’abord faire, et ensuite dire – pas l’inverse.

Aux États-Unis, l’élan post-2020 retombe. Depuis 2022, les plaintes pour « discrimination inversée⁷ » se multiplient : des cadres blancs, souvent masculins, affirment avoir été écartés au profit de profils issus de la diversité. En juin 2025, la Cour suprême a même assoupli les conditions de dépôt de ces recours⁸, poussant certaines entreprises, comme Pfizer, à revoir leurs pratiques⁹.

Les postes DEI sont les premiers touchés : 40 % de licenciements en plus chez les Chief Diversity Officers en 2023, et 75 % de recrutements en moins¹⁰. La rigueur budgétaire a achevé de fragiliser la fonction.

En France, le reflux est moins visible qu’aux États-Unis, mais il ne faut pas s’y tromper : la dynamique reste fragile. D’abord parce qu’on partait de plus loin. Ici, le mot « diversité » est encore piégé. Contrairement aux pays anglo-saxons, la France se revendique d’un universalisme républicain qui refuse de catégoriser les individus selon leur origine, leur race, leur religion. On ne mesure donc pas les écarts : il n’existe aucune donnée publique sur la diversité ethnique en entreprise. On ne parle pas de quotas, car le mot fait peur. Et toute politique ciblée est vite soupçonnée de rompre avec le principe d’égalité ou de trahir le mérite. Dans ce cadre, les politiques DEI doivent composer : rester juridiquement irréprochables, avancer sans jamais cibler, se garder de toute visibilité trop forte. Résultat, elles restent souvent en surface, à distance des vécus des personnes concernées. Difficile d’agir en profondeur quand on n’a pas le droit de nommer son combat.

Certaines avancées existent. L’index de l’égalité femmes-hommes est désormais obligatoire. La loi Rixain impose des seuils de représentation féminine dans les instances dirigeantes. Et dans plusieurs grands groupes, les équipes DEI se sont professionnalisées. Mais ce sont surtout les inégalités de genre qui sont prises en charge. Pour le reste (origine, handicap, orientation sexuelle, classe sociale…), tout reste encore à structurer. En résumé : on avance, mais à pas comptés. L’inclusion existe, mais elle ne fait pas encore système.

* Les prénoms ont été modifiés.
Photo de Une : Unsplash / Jon Tyson

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